组织架构转型

　　“我们正在汲取人类语言中的强大能量，并将其广泛运用到电脑中。我们认为这将产生重大影响，就像图形用户界面首次出现在桌面电脑或触屏首次出现在智能手机上一样。”纳德拉在build大会上如是说。

　　众所周知，微软曾经花了70亿美元重金收购诺基亚，但最终未能真正把握住移动端。值得注意的是，这次build大会上，微软也极少谈及智能手机相关的信息。但是，假如微软真的将人机交互做起来，其跨平台的特点，对微软而言则可以忽略移动端的失败，并迅速加入下一代计算平台的竞争。

　　事实上，在纳德拉上任之前，微软的业务格局是“设备和消费者部门”（包括Windows、Surface、Xbox和Bing等）以及“商业部门”（包括服务器、商业云、Office 365、Azure等）”，即消费者市场和企业市场。

　　“从我个人理解的角度而言，我们最初的目标是将微软所有的资产有机整合在一起。”陆奇对21世纪经济报道记者表示，以前微软的组织架构比较庞大，是按照职能部门来划分的，每一个都自成体系，有自己专门的人力或者市场的团队，发挥着不同的功能。“但是随着我们的产业不断进步发展，我们的组织结构需要进一步的清晰划分。”

　　纳德拉上台之后，对组织架构进行了调整，目前微软的业务格局变成了“智慧云”（包括服务器和Azure云服务等）、“个人计算”（包括Windows、Surface、Xbox、手机、Bing等）、“生产力和业务流程”（包括Office、Office 365、Dynamics系列软件等）。

　　陆奇表示，行业竞争的比赛规则变了，微软必须把公司的资产，包括公司的产品资源、技术资源和市场资源有机结合在一起，让工程研发的团队加入到原来分散的职能部门的架构中，进一步建立起一个有机的架构——该架构涵盖操作系统和设备、应用和服务、云和企业级产品等等。“我认为对于微软公司而言，这对于推动我们内部的合作、提升整个公司的创新能力起到了相当正面的作用。”陆奇说。