但同时，技术的进步使得标准化和可配置的产品领域快速扩大，如元器件或配置型设备（UPS），没准哪一天，配电变压器不再需要图纸，只需要客户在配置表上勾勾叉叉，即可下单生产了。对于这类产品，渠道的创新就是必须考虑的了。几年前，DELL在个人电脑领域开创了网页上勾勾叉叉下订单的模式，现在，部分电气元件经销商已经开始在网上让客户勾勾叉叉下订单了。快速消费品的渠道创新，随着技术的进步，已经进入工业品销售领域。关注这一趋势并引领它，将可以使范围很大的产品线在技术优势不再的时候靠渠道制胜。

    超越产品竞争的模式，以方案整合者的形象重塑市场定位 方案整合者是非常适合产品或技术的行业领先者定位。这方面的重组，最成功的当数IBM。2006年，IBM把广受追捧的Think Pad/Think Center系列电脑业务卖给了联想,迈出成为方案整合者的坚实一步。在目前IBM的业务组成中，技术与管理结合的方案咨询逐渐成为主业，服务器、软件等传统产品成了它为各行业客户所提供的解决方案的组成部分。随着这样的市场定位得以实现，伟岸的蓝色巨人再次站在IT业的浪尖。也许，我们已不适合再称它IT企业了。这是一种新型的跨界融合，并成功地为自己开创了广阔的发展空间。

    做方案提供者，ABB的想法成形不比IBM晚。很可惜，我看到了那些话写在ABB企业手册里，却难以分辨出它们对日常业务的引领有多深。

    当施耐德，甚至正泰的主页里花大量篇幅介绍它们为不同行业客户所提供的解决方案的时候，ABB的主页仍在骄傲地宣称他们又推出了什么产品。

    当西门子，甚至正泰正花大力气组织工程师大赛或设计理念大赛的时候，ABB的新闻仍在沾沾自喜地宣布它又赢得了一个大订单。

    当正泰积极地与国内企业新贵如蒙牛、伊利、新希望等建立战略合作伙伴关系的时候，ABB的目光仅聚焦于著名的跨国企业高端客户。

    本来，作为行业的领导者，凭借深厚的技术背景，雄厚的人才优势及完整的产品线，ABB最有资历和实力转型为方案提供者。但从注重产品本身到注重方案的提供，从关注自身到关注客户需求的完整转变，这点上，ABB的最高管理者们也许早已明了，但是各层级的执行者们呢？他们在身体力行吗?也许ABB该好好问问自己。

    电气行业的破坏性创新，我们现阶段看到了破坏者的进攻，也看到了维护者的防守。这一过程仍在中途。在一切未成定论之前，谁也不知道行业的破坏性创新将终于哪一步，谁将在这个轮回中胜出。ABB是在破坏性创新的经典案例中留下败笔，还是能够以它不拘一格的创新文化，持续为自己开创新的天空，我们可以拭目以待。