施耐德电气在中国也是一步一步走出来的，大约每十年左右我们会有一个变化。1979年到1990年，我们刚刚进入中国，我们称作投石问路阶段，主要是通过合资公司技术引进的方式。1991年到2000年，我们称为摸着石头过河的阶段。在这个阶段，施耐德电气投资有限公司成立了，第一轮进行大规模的投资。2001年到2010年，这个时候我们在中国建立研发中心，第一个研发中心是在上海，大量的进行技术转移，比如开关设备、变频驱动、干湿变压器等，都开始向中国进行技术转移。2011年至今，是施耐德在中国进行大发展的时期，我们也积极的开始节能减排。实际上施耐德在中国开始节能减排是起步于2008年的上半年，而且是比较早的在国内把EMC的模式引入到节能业务当中。截至到现在，我们已经有5年多的时间了。和大家的感受一样，节能减排是一件不是很容易的事情，也是一件很艰辛的事情。但是我们经常说，它是一件造福于子孙万代的事情，所以我们干得是一件非常光荣的事情。我们在新疆喀什搞了一个无电村活动，也让我们很受感动。那个地方是没有电的，所以我们在那里搞了无电村活动。今年9月份，我们还会继续到这个地方去。

    施耐德电气进行整体能源管理的三个层面，简单说：一是设备层面。因为设备节能是最直接的节能方式，我们采用高效电机也好，我们用变频驱动也好，这些都可以称之为是设备层面。第二个层面是系统控制层面。这个层面大家可能都有感触，有时候我们在私下说，我们进行电气节能+变频，上高效节能电机，我们进行了主力节能阶段，进行了效率节能阶段，现在必须进行系统化、精细化的管理节能阶段。就是以优化系统、优化控制，从整体上把这个能节下来。第三个层面是能源管理。主要是让企业对用能情况有一个实时的监测，要建立完善的能耗指标体系，要能够跟踪这些能耗指标体系，最重要的是要有一个持续不断的改善，要能够根据这些能耗指标，根据这些监测数据，实时的给企业提出节能办法，我们称它为延续的后期服务。

    下面我和大家分享一下施耐德电气成功的案例。应该说施耐德电气这5年多来，不管是在工业领域还是在其他领域，我们还是做了一些实实在在的成功案例。施耐德巴黎总部，这是一个整体化办公楼宇的管理案例，这里面包括楼控系统以及楼宇能源管理系统。我们在项目当中也有与当地的合作伙伴进行合作。在整个过程中，员工就是积极参与，进行持续不断的改进。这个楼是全球第一个获得ISO50001能源管理体系认证的。所以我们给中国的用户做节能，我们自己首先也要做节能的。

    四川一个水泥厂，我们上了一套EOS节能系统，确实给企业带来了管理效益，我们达到的效果远远超过了当初给客户承诺的指标。我们有一个专门的解决方案，叫做水泥行业的优化能源解决方案，到目前为止在国内已经有4例。预计在今年下半年到明年年初，应该能够比较大面积的铺开。同时，我们也进行了一个空压机的节能改造。

    到目前为止，我们在国内做了3个比较大的钢铁企业能源管理解决系统，一个是在河北，一个是在山东，一个是在四川。它的规模都是比较大的，都是属于钢厂的全厂能源管理系统。坦白的讲，后两个能源管理系统有很大的改进，产生的效益不止每吨钢节约100元，要超过这个。钢铁企业的EMS始终是我们施耐德能源管理系统的一个重点，在这方面我们和中节能也有合作。因为我们有自己成熟的平台，我们有一支很强的软件团队，所以在这方面我们施耐德还是有些优势的。

    IBM中国的系统中心从它的能效管理需求方面有行业明确的需求，我们的解决方案主要是两点：第一，对它的电源系统。第二，对它的监控和管理。最后我们给客户产生的效益，我们为IBM每年节省的成本有10万欧元。北京的IBM中国系统中心成为IBM全球前5的绿色数据中心，这是他们一个很要害的指标。在这一点上，我们帮助用户解决了问题，节省下了资金。这是我们在楼控方面的案例，这是一个酒店。在酒店我们有完备的解决方案，从楼控到楼宇管理，一直到冷机工艺设备，一直到空调，我们有一组咨询师，也有工程落地的团队，也有相应的产品。所以在楼宇方面，尤其是多点的、大的方面，我们是有比较强的解决方案的。

    特别希望和在座的各位将来有比较默契的合作，我们从来没有把我们的合作伙伴当成竞争对手，我们从来都是把竞争对手看成合作伙伴。我们期望和同行业的人员共同协作，取长补短，共同发展，这是我们大的原则。谢谢。