在2009、2010年欧债危机恶化的时期，德国政府和德国企业曾全力以赴、宁肯放慢生产也力争保住就业，但此时西门子仍有裁员消息传出，从这时起，罗旭德的领导能力开始遭到攻击与质疑。值得一提的细节是，当罗旭德越来越多地带着坏消息召开发布会，媒体的报道中也越来越多地描述起他那“令人打寒战的冰冷的眼神和语调”。

　　相对于选择性的裁员，“一锅端”式的处理方式更伤人心。2009年，西门子与诺基亚合资组建的诺基亚西门子通信公司陷入困境，但西门子拒绝施救，此后则一直谋求卖出其全部所持股份。2010年，西门子商业服务(SBS)业务模块盈利困难，罗旭德便很快将其拆分卖给了富士通。

　　罗旭德的裁员减支计划不断激怒西门子的企业委员会。在德国，企业委员会的委员是企业全体员工民主投票选出的代表，更为重要的是，在企业监事会中，一半的成员必须来自企业委员会，而正是监事会最终决定了罗旭德的去留。

　　西门子近年来的裁员行为也触动着德国社会的神经。在慕尼黑Obersendling区域原本有近3万名西门子员工，但随着芯片、手机、照明、通讯等业务陆续从西门子分割开去，如今这里只剩下冷冷清清几百名员工。而为当地居民创造就业机会至今仍被德国人视为企业应有的美德，因此总有慕尼黑人怀念曾经的西门子。

　　要未来还是要数据?

　　在这个问题上，罗旭德很早就显示出了他的矛盾。2007年，他在访谈中提到西门子公司创始人的一句名言——“我从不为眼前的利润出卖将来”——给他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去时，媒体对其几乎众口一辞的评价却是“过分看重与利润相关的任何眼前数据。”

　　在任六年，罗旭德的表现也的确如此。2008年，他在加大对医疗业务投资的同时要求该业务部门主管在当年即实现11%-13%的利润率，甚至公布了该领域2010年的利润目标为17%。即使在欧债危机到来后，罗旭德也迟迟不肯放弃他在2009年为西门子制定的80亿欧元利润目标。此后甚至更进一步推出“2014项目”，将利润率目标推高至12%。

　　在罗旭德不知疲倦地制定为西门子和各项业务制定出常常有些过于乐观的利润目标时，他似乎不愿意承认他全力推动的业务改革总会受到现实因素的影响，结果只能在无法实现目标时以裁员减支或者收回成命收场。例如，在金融危机的影响下，美国医疗市场收缩，西门子医疗业务无法完成既定目标，而在收购一家诊疗企业(DadeBehring)时还因价格过贵造成了近3亿欧元的损失。2012年，因低估了在北海区域建设风电站的成本，西门子损失近5亿欧元。此外，西门子与德国其他企业合作推动的太阳能发电项目也因市场竞争环境恶化而不得不提早退出。

　　这些挫败都给罗旭德苦心经营的利润目标造成打击，从而也动摇了市场对西门子的信心。但尽管如此，至今也少有人真正质疑过罗旭德为西门子所选择的未来业务方向。

　　如分析人士指出，在罗旭德所推动的四大业务领域中，都需要长期的投资才可能获得回报。而罗旭德的失误在于他没有努力说服投资者相信未来，反而是用一个又一个的短期目标损害了自己的信誉度。


　　要市场还是要内容?

　　真正令罗旭德饱受苛责的失败项目是2012年西门子无法按时向德铁交付16列高速列车，导致当年圣诞节时德铁依然无法满足客运需求。西门子给出的解释是软件系统无法通过检测，而这在德国国内引发了轩然大波，从当时媒体的头条新闻标题就可见一斑：“不可能更糟糕——西门子的技术不过关”。

　　这被视为撼动了西门子多年来以技术创新取胜的根基，因而也间接伤及德国工业的创新血脉。西门子竟然招不到合格的工程师?罗旭德的确难以给出解释。批评者认为，罗旭德将过多的精力放在周旋于各国政府与大企业之间，只顾签订单而不再关心项目真正的进展与企业内部的创新能力。

　　这样的批评不无道理。在全球金融危机的背景下，罗旭德在任期间获益最多的可能是中国、俄罗斯等国的经济刺激政策。2008年，西门子在中国的销售额和新订单额分别高达570亿元和655亿元，在中国取得的新订单占全球总额的6%，西门子(中国)甚至制定了在2010年实现千亿元订单数额的目标。2012年，西门子则在默克尔访俄期间签订了50亿欧元的订单合同。

　　与此同时，西门子却不断被无法按时完成订单、售后服务不佳等负面新闻缠身，包括德铁在内的西门子的老客户也在考虑选择其他、甚至是国外的服务供应商。西门子的新闻发言人在被问及此事时说，“这并不能说明西门子不好，只是有些方面可能不如我们竞争对手好”。只是，对于德国企业来说，“比竞争对手强一点点”一直被奉为生存圭晷，而西门子不会不懂，罗旭德也不该不懂。

　　回顾罗旭德在西门子的六年，或许不能说他缺乏远见与智慧。只是，西门子这家百年德意志老店，或许就如同巴赫的音乐一样庞大、冗长，但也深邃、复杂，罗旭德或许过于急切地想为它带去新时代的活力，却忘了也许要更耐心、甚至更缓慢一些，才真正能奏响它的乐章。